Saimir Kadiu: Autonomia spitalore, a mund ta bëjë QSUT më të fortë?
Për QSUT, autonomia spitalore duhet parë si një reformë e mënyrës së “prodhimit” të shërbimit shëndetësor, jo thjesht si kalim kompetencash administrative nga Ministria te spitali.
QSUT është njëkohësisht spital terciar kombëtar, spital universitar, qendër kërkimi dhe institucion që formon brezin e ardhshëm të mjekëve.
Vetë misioni zyrtar i QSUT e përcakton këtë katërfish: kujdes terciar, mësim, edukim të vazhdueshëm dhe kërkim shkencor.
Autonomia ka kuptim vetëm nëse i jep QSUT-së lirinë për të marrë vendime dhe përgjegjësinë për rezultatet e tyre.
Ky është ndryshimi themelor midis një spitali që administron një buxhet dhe një spitali që menaxhon një institucion kompleks shëndetësor.
Banka Botërore e formulon shumë qartë: spitalet që kanë më shumë autonomi mund t’u përgjigjen më mirë stimujve financiarë dhe operacionalë; por autonomia pa llogaridhënie mund të jetë e rrezikshme.
Për QSUT kjo do të thotë: Më shumë autonomi në vendimmarrje duhet të shoqërohet me më shumë përgjegjësi për rezultatet klinike, financiare dhe akademike.
1. Çfarë duhet të nënkuptojë realisht autonomia?
Autonomia nuk duhet të kufizohet te mundësia për të administruar disa fonde. Ajo duhet të përfshijë të paktën pesë fusha:
1-1 Financat: Planifikim dhe rialokim më fleksibël i fondeve
1-2 Burimet njerëzore: Rekrutim, shpërblim dhe zhvillim profesional sipas nevojave reale
1-3 Kapacitetet mjekësore: Mundësi për të hapur/mbyllur/ristrukturuar shërbime sipas kërkesës
1-4 Investimet: Vendimmarrje mbi pajisjet dhe teknologjitë prioritare
1-5 Organizimi klinik: Organizim i shtretërve, ekipeve dhe proceseve sipas fluksit të pacientëve
Por çdo autonomi duhet të shoqërohet me një kontratë performance.
Kjo filozofi nuk është e panjohur ndërkombëtarisht. OECD ka argumentuar prej kohësh për autonomi menaxheriale të lidhur me performancën (“earned autonomy”), ku më shumë liri menaxheriale shoqërohet me përgjegjësi më të madhe për rezultatet.
Objektivi i parë: të mos kemi më “shtretër”, por kapacitet prodhues shëndetësor
Një nga pyetjet më të rëndësishme për QSUT është :
Çfarë duhet të bëjmë për të rritur shfrytëzimin e shtratit? Përgjigjja nuk është thjesht: të shtojmë pacientët.
Duhet të rritet produktiviteti klinik i shtratit, pa rritur rrezikun për pacientin.
Një shtrat mund të prodhojë shumë më tepër shërbim nëse: ulet koha e panevojshme e qëndrimit; diagnostika bëhet më shpejt; konsultat ndërdisiplinore bëhen në kohë; sallat kirurgjikale shfrytëzohen më mirë; pacientët transferohen shpejt nga reanimacioni;
ekzistojnë shtretër të ndërmjetëm; planifikimi i daljes fillon që në ditën e parë; kujdesi pas daljes lidhet me spitalet rajonale; kirurgjia ditore dhe trajtimet ambulatore zgjerohen; urgjenca nuk përdoret si “depo” për pacientët që presin shtrat.
Sepse një spital nuk prodhon vetëm shërbime. Ai prodhon shëndet, kohë, siguri dhe besim.
Një shtrat bosh është kapital i papërdorur. Një shtrat i zënë për një kohë të panevojshme është gjithashtu një formë humbjeje. Një aparat që përdoret vetëm disa orë në javë, një sallë operacioni që qëndron bosh, një mjek që nuk ka kushtet për të ushtruar kompetencën e tij, një pacient që pret muaj për një procedurë — të gjitha këto janë pjesë e së njëjtës ekonomi spitalore.
Prandaj KPI (Key Performance Indicator) e QSUT nuk duhet të jenë vetëm: numri i pacientëve dhe numri i shtretërve.
Duhet të maten:
Bed Occupancy Rate + Average Length of Stay + Bed Turnover + Readmission + Mortality + Complications + Waiting Time + Cost per Case.
Pra:
Një shtrat nuk është një pasuri fizike; është një kapacitet ekonomik dhe klinik që duhet të prodhojë shëndet.
A duhen rishikuar kapacitetet ekzistuese mjekësore?
Po, dhe kjo duhet të jetë një nga veprimet e para të autonomisë.
QSUT nuk duhet të planifikojë shërbimet vetëm mbi bazën e historisë së tyre institucionale.
Duhet të bëhet një Medical Capacity Review për çdo klinikë dhe shërbim.
Për secilin shërbim duhet të dihen: sa mjekë ka;sa infermierë; sa shtretër; sa ndërhyrje kryhen; sa pacientë trajtohen; sa ditë qëndrojnë; sa është zënia e shtratit; sa është pritja; sa janë komplikacionet; sa kushton një rast; sa pajisje përdoren dhe sa orë në ditë; sa pacientë dërgohen jashtë QSUT; sa pacientë mund të trajtohen në mënyrë ambulatore.
Kjo do të krijonte për herë të parë një hartë të kapacitetit real klinik të QSUT.
Dhe atëherë do të dalë një pyetje shumë interesante: A kemi mungesë kapaciteti apo kemi kapacitet të pashfrytëzuar?
Janë dy probleme krejtësisht të ndryshme.
Trajnimi: autonomia nuk funksionon pa kapital njerëzor.
Një QSUT autonome nuk mund të drejtohet vetëm me administratë.
Duhet një Program 3–5-vjeçar për zhvillimin e kapitalit njerëzor.
Jo vetëm trajnime mjekësore.
Duhet të përfshijë: Mjekët; protokollet moderne; kirurgjinë dhe procedurat moderne; simulimin; teknologjitë e reja; AI dhe diagnostikën digjitale; kërkimin klinik; menaxhimin klinik;
Infermierët; Advance nursing; ICU; onkologji; kirurgji; urgjencë; kontroll infeksionesh; menaxhim të sëmundjeve kronike.
Drejtuesit e shërbimeve
Këtu është boshllëku më i madh që zakonisht nuk shihet.
Një shef klinike duhet të dijë jo vetëm mjekësinë.
Duhet të dijë: patient flow + workforce + quality + cost + budget + leadership.
Edhe AP-HP në Paris e ka institucionalizuar këtë lidhje: menaxhimi i personelit mjekësor përfshin planifikimin e nevojave për kompetenca, trajnimin e vazhdueshëm dhe politikat e tërheqjes dhe mbajtjes së profesionistëve.
Planifikimi mjekësor dhe ai financiar duhet të bëhen një proces
Kjo është ndoshta pika më e rëndësishme.
Në një spital modern nuk mund të ekzistojë:“plani mjekësor” nga njëra anë dhe “plani financiar” nga ana tjetër.
Duhet të ekzistojë: Medical-Financial Planning
Për shembull:
Nëse QSUT vendos të krijojë një qendër të re të kirurgjisë kardiake, plani nuk duhet të thotë vetëm:“Na duhen dy salla dhe një aparat.”
Duhet të përgjigjet: sa pacientë në vit? sa kirurgë? sa anestezistë? sa perfuzionistë? sa infermierë? sa ICU beds? sa pajisje? sa materiale? sa kushton ndërhyrja?
sa është kostoja vjetore? sa është kostoja kapitale? sa është financimi? sa raste duhen që investimi të jetë racional? çfarë rezultatesh klinike priten?
Kjo është autonomia reale.
Po pagesat e mjekëve?
Këtu duhet bërë një ndryshim shumë i kujdesshëm.
Nuk rekomandohet kalimin nga paga fikse në një sistem thjesht “pagesë për procedurë”.
Kjo mund të prodhojë mbiofrim shërbimesh.
Më i përshtatshëm për QSUT do të ishte një sistem me tre komponentë:
1. Pagë bazë
Për pozicionin, eksperiencën dhe kualifikimin.
2. Pagesë për përgjegjësi dhe vështirësi
Për: urgjencën;ICU;kirurgjitë komplekse;procedurat e rralla;turnet; përgjegjësinë akademike;pozicionet drejtuese.
3. Performance-based component
Një pjesë e kufizuar e të ardhurave të lidhura me:cilësinë;sigurinë e pacientit;aktivitetin e arsyeshëm klinik;kohën e pritjes;rezultatet; punën multidisiplinare;kërkimin shkencor; edukimin.
Jo pagesë vetëm për numrin e pacientëve.
Në Angli, sistemi NHS përdor mekanizma ku pagesa lidhet me aktivitetin, por edhe me stimuj për praktikat më të mira dhe cilësinë; “Best Practice Tariffs” synojnë pikërisht të stimulojnë kujdes cilësor dhe me kosto-efektivitet.
Menaxhimi klinik dhe financiar: dy gjysma të të njëjtit sistem
QSUT duhet të kalojë nga modeli: Drejtoria → urdhër → klinika
në:Drejtoria + klinika + financa + të dhënat → vendim.
Çdo shërbim duhet të ketë një Clinical Dashboard.
Për shembull:
Tregues dhe Çfarë mat:
Pacientë / Aktivitetin
Bed occupancy / Shfrytëzimin e shtratit
LOS/ Efikasitetin
Mortality/ Rezultatin
Complications/ Sigurinë
Readmission/ Cilësinë
Waiting time /Aksesin
Cost/case/ Efikasitetin ekonomik
Revenue/case/ Financimin
Staff productivity/ Burimet njerëzore
Dhe çdo muaj shefi i shërbimit duhet të ulet me drejtorin mjekësor dhe drejtorin financiar.
Jo për të diskutuar vetëm “sa para shpenzuam?”
Por: “Çfarë shëndeti prodhuam me këto para?”
Çfarë mund të mësojë QSUT nga spitalet universitare europiane?
AP-HP, Paris
Assistance Publique – Hôpitaux de Paris është një shembull interesant sepse ka kaluar drejt një organizimi me gjashtë grupe hospitalo-universitare, duke synuar që vendimmarrja të jetë më pranë ekipeve dhe territoreve.
AP-HP sot ka 38 spitale, gjashtë grupe hospitalo-universitare dhe mbi 100 mijë profesionistë.
Mësimi për QSUT nuk është madhësia.
Është ndarja e përgjegjësisë dhe decentralizimi i vendimmarrjes brenda një sistemi të madh.
University Hospital Zurich
University Hospital Zurich është një tjetër model interesant.
Në vitin 2025 kishte rreth 900 shtretër dhe 10,857 punonjës; raporti vjetor thekson orientimin drejt rrugëtimit të pacientit, cilësisë, governance, digjitalizimit dhe lidershipit. Spitali raportoi edhe rezultat financiar pozitiv në 2025 pas një viti me humbje.
Mësimi këtu është shumë i rëndësishëm: performanca financiare nuk është objektiv më vete; ajo është rezultat i një sistemi më të mirë klinik dhe menaxherial.
Çfarë duhet të jetë autonomia e QSUT?
Unë do ta përmblidhja në 10 pika:
1. Autonomi financiare, por me kontratë performance.
2. Autonomi në burimet njerëzore, sidomos për specialistët.
3. Autonomi në organizimin e shtretërve.
4. Autonomi në planifikimin e kapaciteteve mjekësore.
5. Autonomi në investimet teknologjike, mbi bazën e një business case klinik.
6. Pagesë më e lidhur me përgjegjësinë, cilësinë dhe rezultatet.
7. Planifikim i integruar klinik-financiar.
8. Trajnim sistematik i mjekëve, infermierëve dhe menaxherëve.
9. Dashboard ( tabela e treguesve) publik i performancës.
10. Llogaridhënie e fortë ndaj pacientit, shtetit dhe universitetit.
QSUT ka tashmë një strukturë që përfshin Drejtorinë e Performancës Spitalore, Burimeve Njerëzore dhe Drejtorinë Ekonomike e të Planifikimit Financiar; kjo e bën të mundur që autonomia të ndërtohet mbi një arkitekturë menaxheriale që ekziston tashmë, në vend që të krijohet nga zero.
Dhe këtu është ndryshimi themelor
Autonomia spitalore nuk duhet të synojë: “QSUT të ketë më shumë liri.”
Duhet të synojë: “QSUT të ketë më shumë përgjegjësi për çdo lek, çdo shtrat, çdo mjek, çdo pajisje dhe, mbi të gjitha, për çdo pacient.”
Nëse autonomia thjesht zhvendos kompetencat administrative nga ministria te QSUT, ndryshimi do të jetë i kufizuar.
Nëse autonomia i jep QSUT-së mundësinë të planifikojë kapacitetet, të menaxhojë personelin, të lidhë financimin me aktivitetin dhe cilësinë, të investojë sipas nevojave klinike dhe të shpërblejë performancën, atëherë ajo mund të ndryshojë vetë modelin e funksionimit të spitalit.
Dhe kjo është veçanërisht e rëndësishme sepse QSUT nuk është thjesht një spital. Është infrastruktura më e rëndësishme terciare dhe universitare e Shqipërisë. Vetë QSUT e përkufizon si institucionin më të madh shëndetësor në vend dhe të vetmin institucion shëndetësor akademik të këtij lloji në Shqipëri.
Prandaj reforma e autonomisë duhet të ndërtohet mbi formulën:
Autonomi → Përgjegjësi → Performancë → Cilësi → Efikasitet → Investim
dhe jo thjesht:Autonomi → më shumë kompetenca administrative.
Një pikë veçanërisht e rëndësishme është se Shqipëria e ka artikuluar këtë logjikë edhe më herët: Ministria e Shëndetësisë e ka lidhur autonominë spitalore me protokollet klinike, akreditimin, trajnimin e drejtuesve dhe financimin sipas aktivitetit e cilësisë, me kalimin gradual drejt DRG.
Sfida e QSUT tani është ta kthejë këtë parim në një sistem të matshëm të menaxhimit klinik dhe financiar.
Mjeku është investimi më i rëndësishëm
Por asnjë autonomi nuk mund të funksionojë pa njerëzit.
Një spital modern nuk ndërtohet vetëm me godina dhe pajisje. Ndërtohet mbi dijen e mjekut, profesionalizmin e infermierit, përvojën e teknikut dhe aftësinë e menaxherit.
Për këtë arsye autonomia e QSUT-së duhet të shoqërohet me një plan shumëvjeçar të zhvillimit të burimeve njerëzore.
Duhet të dimë se cilat specialitete do të kemi nevojë pas pesë apo dhjetë vitesh. Sa kirurgë, onkologë, anestezistë, kardiologë, intensivistë, radiologë, infermierë të specializuar.
Por nuk mjafton të trajnojmë njerëz.
Duhet të krijojmë një kulturë ku mjeku më i mirë ka arsye të qëndrojë, ku talenti shpërblehet, ku përgjegjësia profesionale vlerësohet dhe ku puna akademike, kërkimi shkencor dhe edukimi i brezit të ri nuk konsiderohen aktivitete dytësore.
QSUT është spital universitar. Prandaj mjeku i saj nuk duhet të jetë vetëm një prodhues procedurash. Ai duhet të jetë njëkohësisht mjek, pedagog dhe kërkues.
Mjekësia dhe financa nuk mund të jetojnë më në dy botë
Një nga ndryshimet më të mëdha që duhet të sjellë autonomia është bashkimi i dy gjuhëve që shpesh kanë folur veçmas: gjuhës së mjekut dhe gjuhës së financës.
Mjeku pyet:
Çfarë i duhet pacientit?
Financieri pyet:
Sa kushton?
Spitali modern duhet të bëjë një pyetje të tretë:
Si mund t’i japim pacientit trajtimin më të mirë me burimet që kemi?
Kjo është ekonomi shëndetësore.
Kur vendoset të hapet një shërbim i ri, nuk mjafton të thuhet se duhen mjekë dhe pajisje. Duhet të dihet sa pacientë do të trajtohen, sa do të kushtojë investimi, sa do të jetë kostoja e funksionimit, sa personel kërkohet dhe çfarë rezultatesh klinike priten.
Kjo është arsyeja pse planifikimi mjekësor duhet të ecë krah për krah me planifikimin financiar.
Jo pasi të merret vendimi klinik.
Por në të njëjtën kohë me të.
Dhe këtu hyn edhe pagesa e mjekut
Autonomia do të ketë vlerë të kufizuar nëse sistemi i shpërblimit të mjekut mbetet i shkëputur nga përgjegjësia dhe performanca.
Por as këtu zgjidhja nuk është thjesht pagesa për numrin e procedurave.
Një sistem i tillë mund të krijojë stimuj të gabuar.
Më e arsyeshme do të ishte një pagë bazë që garanton stabilitet profesional, e shoqëruar me komponentë të lidhur me përgjegjësinë, kompleksitetin e punës, urgjencën, drejtimin e shërbimit, aktivitetin akademik dhe, në mënyrë të kontrolluar, me cilësinë dhe rezultatet.
Mjeku duhet të ndiejë se sistemi e njeh jo vetëm sa punon, por çfarë përgjegjësie mban dhe çfarë cilësie prodhon.
Kjo kërkon edhe një ndryshim kulturor.
Sepse performanca nuk është vetëm numër operacionesh.
Një kirurg i mirë nuk është ai që operon më shumë, por ai që operon në mënyrë të sigurt, me rezultate të mira dhe duke përdorur me përgjegjësi burimet e spitalit.
Çfarë mund të mësojmë nga spitalet universitare të botës?
Spitalet universitare më të zhvilluara nuk janë domosdoshmërisht të suksesshme sepse kanë më shumë para.
Ato kanë ndërtuar sisteme ku mjekësia, menaxhimi dhe financa janë pjesë e të njëjtit mekanizëm.
Në Paris, AP-HP ka ndërtuar një strukturë të madhe hospitalo-universitare me grupe të organizuara rreth territoreve dhe disiplinave. Në Cyrih, spitali universitar e lidh menaxhimin me cilësinë, kërkimin, teknologjinë dhe performancën. Në shumë sisteme europiane, autonomia shoqërohet me kontrata performance, indikatorë klinikë dhe përgjegjësi financiare.
Mësimi për QSUT nuk është të kopjojë Parisin apo Cyrihun.
Shqipëria ka madhësinë, financat dhe strukturën e saj.
Sepse në fund autonomia nuk është privilegj i spitalit.
Është përgjegjësi ndaj pacientit.
QSUT nuk ka nevojë vetëm për më shumë para. Ka nevojë që çdo lek të shndërrohet në sa më shumë shëndet. Nuk ka nevojë vetëm për më shumë shtretër. Ka nevojë që çdo shtrat të përdoret me inteligjencë. Nuk ka nevojë vetëm për më shumë mjekë. Ka nevojë që dijet dhe koha e çdo mjeku të përdoren në mënyrën më të mirë.
Dhe mbi të gjitha, QSUT duhet të kalojë nga filozofia:
“Sa kemi?”
te pyetja shumë më moderne:
“Çfarë rezultati prodhojmë me atë që kemi?”
Ky është, në thelb, kuptimi i autonomisë spitalore.
Jo më pak shtet.
Jo më shumë administratë.
Por më shumë përgjegjësi, më shumë profesionalizëm, më shumë transparencë dhe më shumë aftësi për të prodhuar shëndet.
